¿Qué buscan los centennials y millennials en sus ámbitos laborales?

Las generaciones millennials y centennials dentro de un ámbito organizacional vienen buscando cada vez más el sentido de pertenencia dentro de una organización, buscan estar a gusto en su día a día de trabajo. En comparación a algunas décadas atrás, no pierde peso el salario económico, sino que toma cada vez más relevancia el salario emocional.

Son generaciones de personas que buscan:

• Compatibilizar su propósito (individual) con el propósito de la organización (colectivo).
• Identificarse, sentir orgullo de “ser parte”.

La contraparte de esto es que las organizaciones enfrentan el enorme desafío de ayudar a sus colaboradores a encontrar ese propósito que buscan dentro de ellas o afrontar la realidad de prepararse a perderlos porque habrá otras que sí puedan dárselo. La inversión de tiempo que hace una organización para sumar a alguien nuevo, desde que se incorpora hasta que se lo considera “productivo”, varía desde tres a seis meses promedio, dependiendo del seniority; el costo de perderlo sin dudas es alto (y caro!).

Hay una agenda de temas que tienen en común las organizaciones, independientemente del tamaño, tipo o ubicación; tópicos como Wellbeing (bienestar) y Belonging (pertenencia) han empezado a tomar mayor relevancia en los últimos años, y no es para nada casual o aleatorio.

En 2021, McKinsey &Co. publicó un artículo tras un proceso de investigación que realizaron con más de mil colaboradores de distintas empresas en Estados Unidos. Aclaro que, si bien sabemos que no es el mismo escenario laboral que en países de LATAM, hay algunos puntos de encuentro significativos, como ser una cultura de trabajo occidental y LATAM, como una de las regiones con mayor nivel de exportación de servicios en áreas como tecnología e investigación hacia EEUU.

Entre las conclusiones del informe más relevantes mencionan que:

• Los millennials tenían tres veces más probabilidades que otros de decir que estaban reevaluando el trabajo que tenían.
• Las personas que viven su propósito en el trabajo son más productivas que las personas que no lo hacen. También son más saludables, más resistentes y tienen más probabilidades de permanecer en la empresa. Además, cuando sienten que su propósito está alineado con el de la organización, los beneficios se amplían para incluir un mayor compromiso, una mayor lealtad y una mayor disposición a recomendar la empresa a otros.

En el mismo artículo, concluyen que los roles calibrados como “altos mandos” o “ejecutivos” tienen casi ocho veces más probabilidades que otros colaboradores de decir que su propósito se cumple dentro de la organización. En este caso, me parece importante repensar el rol de los líderes y hacernos una pregunta clave: ¿Qué gran desafío hay para trabajar en achicar esa brecha, cierto? Para las organizaciones, tener líderes comprometidos y conectados con el macro-propósito es muy valioso, ahora bien, el red flag a no perder de vista es el asociado al (no)compromiso que podrían tener gran parte de sus respectivos reportes.

En conclusión, contratar talento es y seguirá siendo tema de agenda prioritaria en las organizaciones sin lugar a dudas; lo que se suma a la ecuación desde hace un tiempo es la capacidad de retención de dicho talento por el mayor tiempo posible. Esto último es un conjunto de temas y acciones que se pueden abordar desde diferentes áreas organizacionales:

• Equipos de atracción y selección, proponiendo talentos que estén en sintonía con la finalidad/propósito de la organización.
• Equipo a cargo de la compensación y beneficios, diseñando una propuesta integradora, en donde wellbeing sea parte.
• Líderes en conjunto con áreas de desarrollo que diseñen planes de carreras orientados al colaborador desde la persona como individuo, más allá del equipo, identificando sus objetivos, deseos y cómo acompañarlo para que esos objetivos sucedan.
• Líderes de equipo que busquen ser referentes motivacionales y promotores de buenas prácticas culturales.

Fuente: Infobae